下面是采訪的一些重點摘要：

1、不怕前路崎嶇

錢伯斯提醒我們，思科仍然是全球最大的網(wǎng)絡設備公司，曾經(jīng)，思科一路起起落落過許多次，但每一次都走出困境，變得更強大，這顯示出思科的心志之高。8月的裁員只是因為思科進入一個減速帶。

錢伯斯稱：“我們曾經(jīng)歷過5-6次這樣的低潮期，每一次所有人都擔心，我不擔心前路的崎嶇，不管是經(jīng)濟的、還是技術(shù)的挑戰(zhàn)，或者是某個時間段關(guān)鍵點的對手。只要我們的大方向正確，執(zhí)行到位，我們就是IT企業(yè)第一名。我相信IT和通信是彼此競爭的。”

隨后錢伯思談到思科的主要IT競爭對手(不只是網(wǎng)絡領域的)，當中一些已經(jīng)被快速變化的形勢給壓垮了。他說：“說到IT企業(yè)，前六強——當然你可以有爭議——是惠普、IBM、微軟、甲骨文、SAP、戴爾也算一個，以我之見，未來3-5年，當中只有3個可以以有意義的形式存在。”

2、整合者贏

在錢伯思和思科高管的眼中，最大的挑戰(zhàn)是什么?

6年前，錢伯斯認為思科的機會在于網(wǎng)絡運算的未來：數(shù)據(jù)和單一IP基礎設施的語音、視頻的整合，網(wǎng)絡與服務虛擬化，應用意識網(wǎng)(application-aware networking)。

錢伯斯稱：“如果你將應用意識網(wǎng)進行自然延伸，相當于我們進入了數(shù)據(jù)中心。在一段時間里，它的結(jié)構(gòu)是分散的，現(xiàn)在開始整合。”

各大型IT企業(yè)都面臨產(chǎn)品線老化、增長放緩、利潤率萎縮的問題。微軟的現(xiàn)金牛是Windows和Office，但它現(xiàn)在不是個人和辦公運算的中心?；萜盏闹饕a(chǎn)品打印機、PC和服務器已經(jīng)商品化。IBM的軟件和高價服務依然脫節(jié)，它正忙著將二者整合到“智慧星球”戰(zhàn)略中。甲骨文和SAP正努力跳出本地企業(yè)應用和關(guān)系數(shù)據(jù)庫。除了甲骨文CEO埃里森，其它幾家企業(yè)全是“老人”治國，很快要換國王了。

3、對手

錢伯斯也面臨相似的挑戰(zhàn)。思科仍然很依賴交換機和路由器，Atrsta、華為、惠普卻帶來了價格壓力?！缎畔⒅芸啡ツ曜鲞^調(diào)查，讓高管們例出思科之外的12家網(wǎng)絡設備供應商，前5位是惠普(41%的人選了)、Juniper(40%)、戴爾(24%)和Brocade(17%)和VMware(38%)，VMware讓人意外，它是新生的軟件定義數(shù)據(jù)中心代表企業(yè)。

錢伯斯看起來并不擔心，他說惠普被低成本、更具創(chuàng)新力的對手排斥。錢伯斯在思科干了18年，當中出現(xiàn)了朗訊、阿爾卡特、北電、Extreme Networks、Foundry、Juniper、Wellfleet、Cabletron、Synoptics等挑戰(zhàn)者，但是當中只有2-3家依然作為獨立企業(yè)存在。

2005年時，錢伯斯曾將思科的競爭對手放在亞洲企業(yè)上，他當時說：“第二或者第一名會出現(xiàn)在亞洲，我們會竭盡所能確保它們是第二名。”

這一次錢伯思則說：“我的說法要調(diào)整一下?？赡芪耶敃r談的是我們要讓市場朝正確的方向過渡。很可能我們的挑戰(zhàn)者會出現(xiàn)在亞洲，大約25年前，我就認為亞洲，比如中國，會出現(xiàn)大量的優(yōu)質(zhì)工程師、高技術(shù)員工，他們既是合作者，也是挑戰(zhàn)者。如果我的工作做對了，就能讓市場朝正確的方向過渡。我們有能力執(zhí)行下去，這點已經(jīng)多次被證明。我們現(xiàn)在有19個主要產(chǎn)品線，當中13個是第1名;我們專注于5個領域，有2個處在第1名，有1個處在第3名。我們將在架構(gòu)上統(tǒng)一它們，沒有其它企業(yè)能做到這點。下一個10年必然是架構(gòu)整合的10年。2005年、2007年時，我們談論端到端架構(gòu)，人們問：‘什么是端到端架構(gòu)?’。沒有人知道如何整合。我們占據(jù)整合的優(yōu)勢。”

“至于我們的競爭對手，如果你相信世界正在走向整合，他們?nèi)匀贿€在銷售盒子。我們的競爭對手仍然是服務提供商，或者處在企業(yè)領域，或者是公共領域。我們的競爭對手仍然是無線企業(yè)，或者是擁有一堆商品化服務器的數(shù)據(jù)中心企業(yè)。它們是協(xié)作式的企業(yè)，我們是整合者。在高科技領域，沒有一家企業(yè)像我們一樣以這么快的速度成功做到這點。我們是通過這樣的模式做成的：內(nèi)部，包括內(nèi)部創(chuàng)業(yè);收購，包括‘spin-in’模式(相當于先投資，然后再收購)，我們的‘spin-in’為我們創(chuàng)造了幾十億美元的市場;還有就是我們成為獨特合作伙伴的能力，比如存儲。”

“曾經(jīng)有許多新企業(yè)冒出來，說要蠶食我們的蛋糕;在我運營思科的過去20年里，可能出