通信建設工程監(jiān)理屬于項目管理在建設工程領域中的應用領域,它是現(xiàn)代工程技術(shù)、經(jīng)濟學、管理學理論和工程項目建設實踐相結(jié)合的產(chǎn)物。在西方發(fā)達國家,通信工程監(jiān)理經(jīng)過近百年的發(fā)展和完善己日趨成熟,并以經(jīng)濟上的明顯效益而在各發(fā)達的工業(yè)國家得到廣泛應用。實踐證明,在工程建設領域中實施建設工程監(jiān)理制,對于提高工程項目建設質(zhì)量、縮短建設周期、節(jié)約建設資金等都有十分重要的意義。

1我國現(xiàn)有的建設工程監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)模式分析

1.1平行承發(fā)包模式條件下的監(jiān)理模式

與建設工程平行承發(fā)包模式相適應的監(jiān)理模式有以下兩種主要形式。(1)業(yè)主委托一家監(jiān)理單位監(jiān)理。這種監(jiān)理委托模式是指業(yè)主制委托一家監(jiān)理單位為其進行監(jiān)理服務。這種模式要求被委托的監(jiān)理單位應該具有較強的合同管理與組織協(xié)調(diào)能力,并能做好全面規(guī)劃工作。監(jiān)理單位的項目監(jiān)理部可以組建多個監(jiān)理分支機構(gòu)對各程建單位分別實施監(jiān)理。(2)業(yè)主委托多家監(jiān)理單位監(jiān)理。這種監(jiān)理委托模式是指業(yè)主委托多家監(jiān)理單位為其進行監(jiān)理服務。采用這種模式,業(yè)主分別委托幾家監(jiān)理單位針對不同的承建單位實施監(jiān)理。由于業(yè)主分別與多個監(jiān)理單位簽訂委托合同,所以各監(jiān)理單位之間的相互協(xié)作與配合需要業(yè)主進行協(xié)調(diào)。

1.2設計或施工總分包模式條件下的監(jiān)理模式

對設計或施工總分包模式,業(yè)主可以委托一家監(jiān)理單位進行實施階段全過程的監(jiān)理,也可以分別按照設計階段和施工階段委托監(jiān)理單位。前者的優(yōu)點是監(jiān)理單位可以對設計階段和施工階段的工程投資、進度、質(zhì)量控制統(tǒng)籌考慮,合理進行總體規(guī)劃協(xié)調(diào),更可使監(jiān)理工程師掌握設計思路與設計意圖,有利于施工階段的監(jiān)理工作。

1.3項目總承包模式條件下的監(jiān)理模式

在項目總承包模式下,一般宜委托一家監(jiān)理單位進行監(jiān)理。在這種模式下,監(jiān)理工程師需具備較全面的知識,做好合同管理工作。

1.4項目總承包管理模式條件下的監(jiān)理模式

在項目總承包管理模式下,一般宜委托一個監(jiān)理單位進行監(jiān)理,這樣便于監(jiān)理工程師對項目總承包管理合同項目總承包管理單位進行分包等活動的監(jiān)理。該監(jiān)理模式下的結(jié)構(gòu)圖與項目總承包模式下的監(jiān)理模式結(jié)構(gòu)圖相同。

2通信工程監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)模式及其有效性探究

2.1監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)設計

(1)選擇組織機構(gòu)形式。

由于建設工程規(guī)模、性質(zhì)、建設階段等的不同,設計項目監(jiān)理部的組織結(jié)構(gòu)時應選擇合適的組織機構(gòu)形式以適應監(jiān)理工作的需要。組織結(jié)構(gòu)形式選擇的基本原則是:有利于工程合同管理,有利于監(jiān)理目標控制,有利于決策指揮,有利于信息溝通。

(2)確定管理層次和管理跨度。

項目監(jiān)理部中一般應有三個層次:一是決策層。由總監(jiān)理工程師和其他助手組成,主要根據(jù)建設工程委托監(jiān)理合同的要求和監(jiān)理活動內(nèi)容進行科學化、程序化決策與管理;二是中間控制層(協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層)。由各專業(yè)監(jiān)理工程師組成,具體負責監(jiān)理規(guī)劃的落實,監(jiān)理目標控制及合同的管理;三是作業(yè)層(操作層)。

主要由監(jiān)理員、檢查員等組成,具體負責監(jiān)理活動的操作實施。項目監(jiān)理部中管理跨度的確定應考慮監(jiān)理人員的素質(zhì)、管理活動的復雜性和相似性、監(jiān)理業(yè)務的標準化程度、各項規(guī)章制度的建立健全情況、建設工程的集中或分散情況等,按監(jiān)理工作實際需要確定。

(3)劃分項目監(jiān)理部部門。

項目監(jiān)理部中的合理劃分各職能部門,應依據(jù)監(jiān)理部目標、監(jiān)理部可利用的人力和物力資源以及合同結(jié)構(gòu)情況,將投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、組織協(xié)調(diào)等監(jiān)理工作內(nèi)容按不同的職能活動或按子項分解形成相應的管理部門。

(4)制定崗位職責和考核標準。

崗位職務其職責的確定,要有明確的目的性,不可因人設事。根據(jù)責權(quán)一致的原則,應進行適當?shù)氖跈?quán),以承擔相應的職責;并應確定考核標準,對監(jiān)理人員的工作進行定期考核,包括考核內(nèi)容、考核標準及考核時間。

(5)選派監(jiān)理人員。

根據(jù)監(jiān)理工作任務,選擇適當?shù)谋O(jiān)理人員,包括總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員,必要時可配備總監(jiān)理工程是代表。監(jiān)理人員的選擇除應考慮個人素質(zhì)外,還應考慮總體構(gòu)成的合理性與協(xié)調(diào)性。

3.2監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)模式的有效性探究監(jiān)理在國內(nèi)的發(fā)展歷史相對而言是短暫的,無論從法律、法規(guī)的健全程度,還是監(jiān)理業(yè)自身看都存在諸多問題,項目監(jiān)理部的構(gòu)建與運行也不例外,影響項目監(jiān)理部各種組織結(jié)構(gòu)模式有效運行的主要存在問題如下。

(1)職能部門設置的科學性不夠、隨意性較大。

(2)職能責權(quán)不匹配,組織管理權(quán)限仍高度集中。

(3)傳統(tǒng)性、經(jīng)驗性地設置項目監(jiān)理部組織機構(gòu)。

(4)管理規(guī)范系統(tǒng)性差、不完善。

(5)管理層次與管理跨度不匹配。

(6)監(jiān)理人員配備的不合理性。

鑒于此,必須要從根本上加強監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)模式的有效性保證措施,具體可以從以下幾個方面入手實施。

(1)便傳統(tǒng)的直線制監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)為直線式職能制組織結(jié)構(gòu),這種形式保持了原直線制組織的優(yōu)點,另外又保持了職能制組織目標管理專業(yè)的優(yōu)點,大大減輕了總監(jiān)理工程師的負擔。直線職能制組織機構(gòu)人員配備說明。

①總監(jiān)辦公室由總監(jiān)助理、項目總工、文員和統(tǒng)計員組成。

②投資、進度、質(zhì)量、合同管理組由公司造價管理部和技術(shù)管理部抽調(diào)若干名技術(shù)骨干組成。

③土建、機電工程監(jiān)理組組長由原土建、機電副總監(jiān)擔任,其他專項監(jiān)理組由原相應專業(yè)監(jiān)理工程師組成。

(2)加強協(xié)助業(yè)主對設計單位的管理工作。抓好對設計單位的管理理工作,主要抓好四個接口,即業(yè)主與設計、設計與采購、設計與施工、設計與調(diào)試的接口工作。要根據(jù)整個工程制度科學合理的建設程序要求,詳細落實、協(xié)調(diào)好設計與上述各單位之間的條件內(nèi)容和工作進度。只有把這項工作理順后,才能使整個建設工作形成一個有機的整體,才能抓好整個工程建設的管理工作。

(3)強化監(jiān)理部組織內(nèi)部協(xié)調(diào)。在監(jiān)理內(nèi)部,按層次、按專業(yè),建立監(jiān)理協(xié)調(diào)的范圍、職責和權(quán)限的明確劃分,并且制定組織協(xié)調(diào)工作的制度、辦法和措施。如在制度上,制定監(jiān)理內(nèi)部工作研究會議制度,這樣的會議定為每周一次。

3結(jié)語

作為監(jiān)理單位而言,為圓滿完成監(jiān)理服務合同,最直接的辦法就是搞好具體實施建設工程監(jiān)理的項目組織的建設和管理,使其能有效運行。